AMD Fusion: Wie alles begann, wo die Entwicklung hingeht und was es bedeutet

“Danach kommen die taktischen Manöver, und es gibt nichts Schwierigeres. Die Schwierigkeit besteht darin, das Ungezielte ins Gezielte zu verwandeln, das Unglück in den Sieg.”

    —Sun Tzu, Die Kunst des Krieges

Als wir 2002 Dave Orton, damals Präsident von ATI Technologies, interviewed habe, war einer seiner ersten Sätze ‘Es ist immer das geschäftliche Potential, das Mitarbeiter motiviert.’ Seine Worte hätten kaum prophetischer sein können, denn schon kurz danach fusionierte seine Firma mit der CPU-Schmiede AMD. Die wirkliche Frage ist aber nicht, ob etwas möglich ist – nicht einmal, ob die Möglichkeit in die Realität umgesetzt wird. Die Gretchenfrage ist, ob eine potentielle Möglichkeit rechtzeitig genug umgesetzt wird.

Dave OrtonDave Orton

Orton verbrachte den Großteil der Neunzigerjahre bei Silicon Graphics, verließ SGI aber im Jahr 1999, als im Technologiebereich fast alles möglich schien, und begann bei einer kleinen Core-Logikschmiede namens ArtX. ArtX erhielt den Zuschlag für die Entwicklung des Nintendo Gamecube, von dem dann über 20 Millionen Stück verkauft wurden. Im Herbst dieses Jahres stellte ArtX dann ihr erstes integriertes Chipset bei der Comdex aus und wurde über Nacht ein begehrter Übernahmekandidat.

Letztendlich wurde ArtX von ATI erworben und Dave Orton wurde zum Präsidenten und COO von ATI befördert. Aber dann kam der Dot-Com-Crash, es gab Probleme mit dem Grafiktreiber, angekündigte Liefertermine wurden zur Makulatur und eine Weile lang schien es, dass ATI nichts gelingen konnte.

Orton schaffte den Turnaround, indem er die beiden Entwicklungsteams von ATI und ArtX fusionierte und einen 12-monatigen Entwicklungszyklus für eine neue Chiparchitektur und einen sechs- bis neunmonatigen Zyklus für inkrementelle Produktverbesserungen einführte. Die einzelnen Produktteams erhielten mehr Einfluss und mehr Verantwortung. Und allmählich, über eine Zeitspanne von rund 18 Monaten hinweg, permanenten Demütigungen von Nvidia ausgesetzt, schaffte ATI den Turnaround – die Firma fand den Weg auf die Gewinnerstraße zurück.

‘Man muss auf den Ausgangspunkt zurückblicken und die Stärken und Schwächen sehen’, sagt Orton. ‘Und permanent entwickeln. Man darf sich nie mit dem Status Quo zufriedengeben. Man muss sich ein Ziel setzen und dann konsequent darauf hinarbeiten.’

Als die Firma endlich wieder rund lief, war Orton klar, dass der nächste Schritt gemacht werden musste – aber wohin? Bei unserem Gespräch 2002 gab es keinerlei Hinweise auf die bevorstehenden Fusion. ATI war gut darin, Northbridge-Chips mit integrierter Grafik zu bauen, und die Beziehung zu Intel, wo die Ansicht vorherrschte, dass Chipsatzgrafik gerade eben gut genug für Büroanwendungen sein musste, war eher partnerschaftlich denn ein Konkurrenzverhältnis.

Aber ich erinnere mich an eine prophetische Stelle im Interview, wo Orton sagte: ‘Wenn ich einen Aspekt der Computertechnologie ändern könnte, dann würde ich mir wünschen, dass die Innovation auf einer viel breiteren Basis stattfände. Ich bin mir der Vorteile von Standards voll bewusst. Standards schaffen Geschäftspotential.’

Während des damaligen Interview beklagte sich Orton zwei Mal über die Megastaus im Silicon Valley, wobei er sagte, wenn er etwas beliebiges erfinden könnte, ohne Rücksicht auf physikalische Gegebenheiten, dann wäre es der so etwas wie der Transporter aus der Fernsehserie ‘Raumschiff Enterprise’. Offenbar meinte er es ernst und hat seine Konsequenzen aus den Verkehrsproblemen gezogen, denn 2007 trat er von seinem Posten als Executive Vice President bei AMD zurück, um mehr Zeit für seine Familie zu haben. Aber wir haben einige Jahre übersprungen. Zuerst ging er nämlich nach Texas.

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